La leadership è la vera calamita per i talenti
Oggi la competitività aziendale non si gioca solo sui prodotti: conta, sempre di più, la capacità di attrarre, far crescere e trattenere capitale umano. A dimostrarlo sono le testimonianze delle imprese: La Nordica e Carl Zeiss Vision Italia
Il tema delle competenze manageriali torna al centro dell’agenda delle imprese. Complice un mercato del lavoro in cui la competizione non si gioca più solo sui prodotti, ma sulla capacità di attrarre e far crescere le persone. Questa la direzione indicata dal percorso promosso da Fondirigenti con Servizi Confindustria Varese e Servizi Confindustria Bergamo: l’attrattività è un approccio che tiene insieme strategia, organizzazione e cultura d’impresa. Tra le aziende che hanno scelto di mettersi in discussione su questo tema c’è La Nordica di Arcisate, realtà che quest’anno celebra il traguardo dei 60 anni. E, come racconta Paola Vanoni Santini, Cfo aziendale, non è un dettaglio celebrativo, ma il punto da cui partire per capire la visione con cui l’impresa affronta oggi il tema del ricambio generazionale. “Siamo nati nel 1966 e nel 2026 festeggiamo il nostro sessantesimo anniversario: questo importante obiettivo non si raggiunge solo con il business, ma soprattutto con le persone – spiega Vanoni Santini –. Siamo una realtà familiare arrivata alla terza generazione: mio padre ci ha sempre insegnato rispetto e riconoscenza. E forse è anche per questo che La Nordica ha da sempre un bassissimo turnover”.
L’adesione al progetto di Fondirigenti, che ha lavorato sulle competenze dei manager lungo l’intero ciclo di attrazione-selezione- sviluppo-retention dei talenti, nasce da una motivazione pratica: misurare la coerenza tra i valori “storici” delle imprese e le aspettative dei lavoratori di oggi. “Da anni ci siamo attivati per il ricambio generazionale – racconta Vanoni Santini –. Questa iniziativa mi è sembrata una buona occasione per capire se ci stessimo muovendo nella direzione giusta e anche per rimanere aggiornati sulle metodologie di selezione. Al focus group ha partecipato anche Alessandra, mia nipote: è giovane, fa parte della terza generazione ed è per noi un motivo di grande orgoglio”. La Nordica ha partecipato ai momenti di confronto previsti dal percorso, portando la propria esperienza di Pmi in cui la relazione tra persone pesa tanto quanto i processi. Se sul fronte dell’attrazione, l’azienda, attiva nella produzione di prodotti per la detergenza della persona e il deo ambiente, non segnala difficoltà particolari, emerge piuttosto un tema più sottile: la retention, soprattutto nelle fasi iniziali del percorso professionale. “Fortunatamente i giovani hanno sempre suonato al nostro campanello – precisa Vanoni Santini –. Gli ultimi assunti hanno tra i 20 e i 22 anni. Non abbiamo mai avuto remore nell’assumere un giovane, anzi ci piace”. Il motivo è quasi “industriale”: l’incontro tra esperienza e nuove energie crea produttività, qualità, continuità. “Quando il desiderio di crescere della figura junior incontra la volontà di trasferire del senior, si costruisce una catena condivisa con l’obiettivo di far sempre meglio il proprio lavoro”.
Il punto critico, però, arriva dopo. “Purtroppo, la criticità risiede proprio nel trattenere il personale – ammette la Cfo de La Nordica –. Forse perché non riusciamo sempre a trasferire la passione per ciò che facciamo, a far capire che curiosità e desiderio di mettersi in gioco sono fondamentali in una realtà in cui le persone fanno la differenza”. Quando si parla di strumenti, Santini rivendica un approccio che va oltre le sole competenze tecniche. “Chi ha fatto un colloquio con me sa che non sono una selezionatrice tradizionale – dice –. Da sempre ho cercato di guardare oltre le skill professionali, perché sono convinta che, in una realtà come la nostra, si debba essere allineati anche sui valori, sulla mission aziendale. Il lavoro tecnicamente si impara, ma per farlo bene bisogna essere in sintonia con l’ambiente e con le persone che lo popolano”. Sul piano della gestione quotidiana, Paola Vanoni Santini mette al centro due leve: feedback e riconoscimento. “Il feedback, in azienda, è sempre stato restituito, sia positivo sia negativo – spiega –. Siamo convinti che senza riscontro non ci sia miglioramento”. E sulla valorizzazione: “È praticamente quotidiana, altrimenti non saremmo qui dopo 60 anni e non staremmo crescendo”. Guardando avanti, Vanoni Santini non separa hard e soft skill: le vede come un binomio necessario per restare attrattivi. “Non ho dubbi: servono le competenze tecniche richieste dalla mansione, ma necessariamente anche quelle relazionali – conclude –. Tra le soft skill, a mio avviso le più importanti sono curiosità e adattabilità”. In altre parole: la competenza manageriale che conta di più è forse quella che rende possibile tutte le altre, trasformando l’azienda, anche una Pmi di 22 persone, in un luogo dove un giovane non entra soltanto, ma sceglie di restare.
Non sempre si affronta il tema della convivenza intergenerazionale in azienda perché c’è un problema. A volte lo si fa perché si intravede l’opportunità di essere più pronti ai cambiamenti futuri. È con questo spirito che Carl Zeiss Vision Italia ha scelto di partecipare all’iniziativa di Fondirigenti: un’occasione per misurarsi, confrontarsi e mettere a fuoco le competenze necessarie per garantire la continuità organizzativa e l’attrattività verso le nuove generazioni. “Per noi è stato importante misurarci rispetto a un percorso che avevamo già iniziato – spiega Serena Biffi, Head of Hr di Carl Zeiss Vision Italia –. Abbiamo cominciato a trattare il tema generazionale con l’obiettivo di generare consapevolezza, partendo innanzitutto dal team manageriale e di sensibilizzare l’organizzazione in vista di prossimi passaggi generazionali”, osserva Biffi. È qui che entra in gioco il progetto di Fondirigenti: non per gestire una criticità, ma per mettere a sistema riflessioni e punti di vista e trasformarli in linguaggio comune fra i vari livelli di responsabilità. La complessità, oggi, non sta solo nella presenza in azienda di età diverse, ma nel fatto che a convivere siano aspettative e bisogni differenti, modi diversi di leggere il lavoro e l’organizzazione. E questo chiama in causa direttamente i manager. “Il percorso ha confermato e stimolato ulteriori riflessioni su cosa diventa rilevante quando parliamo di una convivenza di almeno quattro generazioni – sottolinea Biffi –. Su come cambia il modello di leadership e sugli effetti che questo comporta specialmente in chi ricopre ruoli di responsabilità”.
Il punto, per Carl Zeiss Vision Italia, attiva nella produzione e nel commercio di lenti oftalmiche e per occhiali da sole, è tenere insieme due esigenze che rischiano di essere percepite come opposte: la continuità organizzativa e valoriale e la necessità di una trasformazione culturale per garantire la propria competitività ed attrattività. “Dobbiamo rispondere ai bisogni di continuità – spiega Serena Biffi –, ma anche trasmettere i valori da cui non vogliamo prescindere, aspettandoci che i più esperti possano fungere da guida verso chi è in azienda da meno tempo”. La sfida è lavorare su queste sensibilità, guadagnare consapevolezza e raggiungere in maniera omogenea un buon livello di maturità sul tema, nonché consolidare le competenze manageriali, fra le quali spiccano, in particolare, quelle legate alle soft skill. “Penso, ad esempio, alla capacità di delega, a quella di dare e accogliere feedback”, osserva Biffi. Non si tratta di un dettaglio. Perché in un contesto intergenerazionale, il feedback non è solo uno strumento che regola la performance: diventa un ponte di comprensione reciproca, di confronto e costruzione delle relazioni interne, un vero e proprio strumento di stimolo verso l’autoriflessione e di attivazione della propria crescita personale. “È un tema importante che i lavoratori sollevano, a prescindere dalla generazione di appartenenza – continua Biffi –. Serve allineare aspettative reciproche e questo passa dalla consapevolezza e dalla capacità di mettersi in discussione”.
Guardando ai prossimi anni, per l’Head of HR di Carl Zeiss Vision Italia, centrale sarà la leadership, intesa come competenza collettiva di guidare il cambiamento. “La chiave del successo passa dalla capacità di reinterpretare il modello di leadership – precisa –. C’è una responsabilità oggettiva: fare il proprio lavoro in funzione del ruolo che ricopriamo in azienda. Ma diventa sempre più cruciale anche la scelta che ogni membro dell’organizzazione esercita quotidianamente nel contribuire a generare valore per sé e per l’organizzazione, creando ogni giorno un ambiente di lavoro positivo, nel quale la cura delle relazioni, l’ascolto ed il rispetto delle differenze è alla base della convivenza, anche generazionale. Potremmo parlare di un modello di leadership diffusa, nel quale ognuno è protagonista ed attore di questo cambiamento”. Perché l’attrattività, oggi, non si costruisce con una singola misura, ma piuttosto nella quotidianità: nei comportamenti, nel feedback, nella capacità di ascoltare, nella cura e nella qualità delle relazioni. E soprattutto nel modo in cui un’organizzazione riesce a far convivere, continuità e innovazione.
